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　　回望来时路，阳光保险集团董事长兼总裁张维功，就像一个有备而来的探险者，在每一个分岔路口，都"幸运"地选择了正确的方向。其实，"幸运"这个词并不足以诠释张维功。一次选择正确可以说是运气，次次都选择正确，必是实力使然。

　　张维功的实力源于他在保险行业多年的积累，也因为他能从不同视角审视中国保险行业，同时也和他的胆识与魄力分不开。这才是张维功挑战梦想的全部底气。

　　从这个角度来看，与其说中国的保险行业选择了张维功，不如说张维功选择了保险这个行业，成功缔造了阳光保险集团。即使他不选择保险行业，我们也有充分的理由相信，张维功依然能在另外一个行业拥有足够的话语权。保监局长下海

　　2004年5月19日，广州，白云机场。初夏的南国，阳光纯净。

　　一架银色的波音777腾空而起，沐浴着阳光，径直向北飞去，纯蓝的天空上留下一道优美的弧线。

　　头等舱里，一位中年男人透过飞机舷窗，专注地眺望着机身下方翻滚的云海。他应该是一个内心定力特别强的人，你很难从他深邃的双眼中发现他心中的秘密，但他那不时微微上挑的两道浓黑剑眉，却将他内心的活跃表露无遗。

　　他就是张维功，三天前，他递出的名片上还印着广东省保监局党委书记、局长的职务，但三天后，他已经把这个职务从自己的名片上抹去了。这个中国保险监管系统最年轻的正局级干部，弃眼前的锦绣前程而不顾，辞去了公职。

　　在中国大陆，广东历来是保险业发展速度最迅捷、改革步伐最激进、监管环境最复杂的省份。作为保险业的最高监管官员，张维功在其任上的业绩可圈可点，特别是铁腕整治"地下保单"的战役，打得干净利落，得到上下一致高度认可。但是，一种宿命式的理想和冲动，让他突然主动去职，这在业内外引起一阵不小的震动。

　　从北京首都机场出来，载着张维功的奥迪A6沿机场高速公路向北京市内疾驰，他的思绪也不可遏止地随着车轮高速运转起来。

　　张维功出生在中国儒教文化发祥地山东，浓厚的中国传统文化的熏陶，使他骨子里有一种强烈的责任意识和进取精神。从山东潍坊人保分公司的一位普通业务人员，一步步成长为山东省分公司领导班子主要负责人，每经历一个岗位，他总能为后来者留下津津乐道的话题。至今还有人提起人保潍坊中心支公司那个让人艳羡不已的机关大院，人们也忘不了山东省分公司最大规模的一次人事改革。

　　2000年，中国成立了独立的保险监管系统。张维功没有犹豫，毅然抛弃了熟悉舒适的工作环境和可以预期的上升空间，迈入了保险监督官的行列。当时有很多人不理解，但他很坚定，因为他觉得监管部门的视角与公司的视角是不一样的，这对丰富他的职业经历来讲，是一次难得的体验。

　　进入保险监管系统后，他依然表现出一贯的不甘人后：在任南京保监办主任期间，江苏省保险发展迅猛，规模迅速跃居全国第一；在广东保监局局长任上，又以大力整顿保险市场，打击"地下保单"而名声大振。作为保监系统最年轻的正局级干部，按正常的职业轨迹，仕途又是一片光明！

　　但是，从保险公司和行业监管两个视角反复审视后，张维功对保险公司的经营管理有了更深刻的认识。他感觉到，许多保险企业的管理还不到位，保险行业确实有着巨大的发展空间。此时，一个念头逐渐在他脑中萌芽并疯狂生长：亲手创办一家完全符合现代企业制度要求的保险公司！从零开始，从小到大，相对完整地伴随企业发展的全过程做下来，既有个人的成就感，也能为中国保险业的发展做点贡献。

　　早在2001年底，一些朋友——当然是有了一定资本积累的朋友，为了寻找新的投资渠道，"怂恿"张维功站出来，牵头成立一家新的保险公司，这与张维功的想法不谋而合，但当时的经济环境还不允许这种想法变成现实。

　　2004年，中国保险业的大门全部对外敞开。也在这一年，中国保监会尘封八年之久的中资商业保险公司审批大印历史性地解禁。这种历史的机遇不是什么人都能遇到的，时不我待，张维功主意已定，并成功地说服了保监会领导，同意他辞去广东保监局局长的职务，筹建阳光产险。他毅然决然踏上了北上追寻"阳光"之梦的旅程。

　　2004年，中国保监会尘封八年之久的中资商业保险公司的审批大印历史性地解禁。12月24日，中国保监会正式发文批准筹建阳光财产保险股份有限公司。

　　从人们视线中淡出大半年之久的保险风云人物张维功，携阳光产险横空出世了！

　　人们不知道，张维功在失踪的大半年里究竟做了些什么，只知道在他的身后，赫然屹立着中石化、南方航空、中国铝业、中外运、粤电力等特大型国有企业。11个亿的注册资本金更是前所未有的大手笔，媒体惊呼——保险界出现了"海、陆、空"联合编队的保险业"巨无霸"。

　　人们也不知道，此时的张维功，并没有像常人想象的轻松与喜悦。一种想大干一场的强烈冲动与对未来不可名状的困惑，又让他陷入了深深的思索中。

　　阳光究竟要发展成什么样子？如何去发展？刚刚完成股东调整工作的张维功和他的伙伴们，没有时间和精力来系统地思考。但他当时有一个非常强烈的想法，那就是绝不能跟在别人后面，亦步亦趋，一定要另辟蹊径，建设一个与众不同的保险企业。一句话，阳光一定要与众不同！

　　从2004年12月24日获准筹建，历经7个月的筹备，组织架构、发展战略、规章制度、信息系统、职场准备、产品开发……阳光产险逐渐立体化地展现在世人面前，并最终实现与阳光核心理念的对接整合。

　　2005年7月26日，阳光产险经中国保险监督管理委员会验收取得"保险公司法人许可证"。

　　7月28日，经国家工商总局核准正式设立登记，取得"企业法人营业执照"。

　　10月14日，阳光产险党委成立，并成为中国保监会党委直管的七家保险公司之一。

　　就是在这一年，由CCTV经济频道、中国金融网及搜1狐网财经频道联合主办，20多家主流媒体协办的"2005中国保险业年度人物"评选中，张维功高票当选。评委会的评价是：他以"神奇之手"创立阳光财产保险公司，使阳光产险迅速国有化，并使公司在保险业内以鲜明的特色迅速崛起。

　　张维功认为，对一家新公司来讲，铺设网点，抢占市场，固然十分重要。然而，企业建立和发展需要有一种长效"机制"。因此，他果断决策，总公司组织阳光文化宣导团，在每个机构筹建之初，总公司下去讲的第一课，就是《阳光文化》。要通过对阳光文化的学习、认识、灌输、再认识，让阳光文化逐渐成为全体阳光人的"群体思维"。

　　阳光产险文化宣导小组的成员走遍了全国设置阳光机构的省、市、自治区，《阳光之道》这本内涵丰富的小册子，就此成为指导和丰富阳光人工作学习的必修课，其中的关键条目，每一名员工都能熟练背诵。

　　人员到位，办公场地到位，最重要的是监管部门验收合格。各路诸侯无不摩拳擦掌，跃跃欲试，要立即冲入市场——大笔的保费等着他们啊！然而阳光再一次没有按常理出牌。按阳光的理解，保监局的验收，只意味着被允许进入市场，有没有真正形成具有阳光特质的市场能力，还有待检验。

　　于是，阳光又做出一个决定：总公司必须进行二次验收，验收不通过，即使保监局通过了验收，也不能正式开业做业务。

　　一开始大部分员工对总公司在保监系统验收后又进行二次验收不太理解，认为这么多的管理人员、销售人员不让做业务，要二次验收，拖的时间太长。

　　时任山东省分公司副总经理的庞柏青，到今天还依然记得当时二次验收的场面："当时验收时，其他项目分数都很高，唯独业务考评时由于车险没达到验收标准而没有通过。当时大家都难过到了极点，这段日子，一切努力都为了验收，大家压力很大，又十分疲惫。我们当天晚上一边唱歌一边抱头痛哭。哭完了，第二天，我们一切从头开始，用最快的速度，调整好状态重新开展工作，直至达到总公司标准。"

　　从保监会批筹到通过当地保监会批准开业，江苏省分公司只用了26天，黑龙江省分公司用了27天，山东省分公司用了33天，重庆市分公司用了40天……阳光的二级机构几乎刷新了所有当地财险公司的筹建纪录，让当地保监局都十分震惊。于是，业界诞生了一个新名词——"阳光旋风"，并且这个名字一直伴随着阳光机构的开设，不胫而走！

　　截至2008年11月底，在短短三年的时间内，阳光产险已在全国设立33家省级分公司，265家三级机构，783家四级机构，阳光人寿已在全国设立15家省级分公司。销售和服务网络遍布中国大陆地区。

　　阳光逐渐长大，已经从一株幼苗变成了一片树林。

　　2006年3月16日，14点55分，随着江苏无锡中心支公司一笔业务入账，阳光产险总保费达到人民币100000967。08元，阳光产险历史上的第一个亿元保费诞生了。对阳光来说，这是一个标志性的数字，一次历史性跨越。

　　阳光的第一个亿元保费用了75天，第二个亿元保费用了40天，第三个亿元保费用了34天。接着，25天、8天……创造亿元保费的时间越来越短，保费总量提升的节奏越来越快。到2006年底，阳光以17。51亿元的保费规模，刷新了所有新设财产保险公司首年保费的历史纪录！2007年，阳光又以保费收入41。53亿元，再创国内新设财险公司次年保费历史纪录。

　　辉煌的数字背后，除了占有先机的股东业务，推动阳光迅速成长的核心，则是阳光的"红黄蓝"模式。

　　在2006年的阳光产险工作会议上，张维功首次提出了"红黄蓝"核保线的管理思路，在保险业首次提出了边际成本率的概念。2008年在阳光保险集团科学发展观与价值观大讨论动员会议上，张维功再次提升了"红黄蓝"盈利模式的涵义，"红黄蓝"盈利模式不仅仅包括过去讲的"红黄蓝"业务管理模式，还包括运用红、黄、蓝这样一种分界——蓝的是好的，黄的是中间的，红的是差的。建立一套新的评价与管理体系，据此划分出目标市场，实现其真正体现价值导向的奖优罚劣。

　　这个创新，源于张维功对保险业中一个管理弊端的深刻认识。"红黄蓝"的盈利模式衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思维定式，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。

　　2007年，阳光产险全面启动了"红黄蓝"盈利模式及目标市场管理。各公司死死抓住"一线两点"："一线"就是边际成本线，这条线是衡量机构是否创造价值的重要标志，是衡量团队、个人对公司是否有贡献的重要标志；"两点"就是两个重点，指的是蓝区的"深蓝"和红区的"紫红"。各公司狠抓目标市场中的极优质业务，下大力气剔除"紫红"业务。

　　对惯于用保费衡量业绩的保险业来说，要剔除所谓的"红色"业务，白白放弃到手的业务，不要说业务人员，就是机构老总们，思想上的"弯"也不是一下子就能转过来的。面对总公司"无条件地全面推行"的命令，各机构老总们逐渐认识到，不抓"目标市场选择"是一条死路，错选目标市场也是死路一条。

　　于是，阳光变以前的"来者不拒"为"有所为有所不为"，对渠道进行全面的清理。凡是严重亏损的渠道坚决清理，出现微亏的渠道提出选择业务及降低佣金等新的合作条件；同时注意加大与优质业务渠道的合作力度，对确实因种种原因不能取消改变的合同，也采取"休克疗法"，禁止销售部门人员接受相关业务。

　　同时，阳光将原来的"价格大战"转为"价值大战"。对销售队伍实施有效的组织管理，对个别业务质量较差的业务员引导转变，对拒不接受的销售人员也绝不姑息迁就。

　　总公司也变"全国一盘棋"为"分类管理"。通过费用政策等杠杆，鼓励支持优质业务的快速发展。对目标市场方案制定迟缓、目标市场制定不准确的机构，以及在执行过程中出现赔付率异常的二、三、四级机构提出警示，在警示无效的情况下，实行系统关闭、停止费用支付、停止单证供应的"一关两停"处罚，限期整顿，勒令整改。

　　正是因为强有力的"推目标、砍红线"的目标市场管理，不仅使阳光产险的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平。

　　只用了两年多一点的时间，阳光产险就交出了一份不俗的成绩单：2006年和2007年，连续两年投资收益率全行业第一；2007年，阳光产险实现利润2308。8万元，阳光控股实现利润0。96亿元，提前一年实现核算利润，创造新设财产保险公司实现盈利时间最短的历史纪录，也打破了财险公司4～5年才能实现盈利的规律；到2007年底，阳光的财险市场份额比2006年提高0。9个百分点，业内排名从2006年底的第12位上升到2007年底的第9位，公司从"第三集团"跨入"第二集团"行列。

　　最新数据显示，阳光保险集团控股的各家子公司原保费收入排名在迅速提升，阳光产险2008年1～11月原保费收入在43家产险公司中排名升至第8位，偿付能力达到239％以上，并继续保持盈利。阳光人寿2008年1～11月原保费收入在54家寿险公司中排名第16位，其中个人期缴业务已打破首年寿险公司纪录，实现9000余万元，令业内刮目相看，展现了一个争做市场领跑者与维护者的企业价值所在。

　　许多拥有丰富业内经验的人士认为，真正的答案应该是阳光不俗的成绩单。凭借其无与伦比的市场拓展和管理能力，阳光将同期成立的其他公司远远抛在身后，并超越了多家成立十年以上的老牌公司，在短期内迅速跻身国内保险市场第二军团。

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