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　　[摘要]在现在管理学中有两种基本的激励方式，即正激励和负激励。作为人力资源管理中激励的重要方式，正负激励使用的正确与否，直接关系到员工的工作满意度和士气，进而对员工的价值导向和行为产生影响。因此，在人力资源管理中如何正确使用正负激励，最大限度地发挥其激励作用，是企业管理研究者和管理工作者一直努力研讨的重要问题。下面，本文就这一问题，浅议在人力资源管理工作中如何正确使用正负激励。

　　[关键词]正激励 负激励 人力资源管理 辩证应用

　　一、正负激励的方式及特点

　　“激励”一词最早是心理学中的一个术语，指的是激发人的活动的心理过程。一种较易理解的方法，是将“激励”定义为鼓励、导向人的行为，并使之巩固和持久，进而使个人和组织绩效得到改善，达到某种组织目标或个人目标。后来，“激励”一词被引入管理学领域，成为管理工作中约束人的行为，使之满足于组织需要的重要手段，并且由此发展起来许多关于激励的理论。美国斯金纳提出的强化理论是影响较大的激励理论之一。该理论十分重视外部激励对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部刺激的反应，改变刺激就能改变行为。激励对于人的行为来说，就是通过一种有效的刺激，起到对行为的强化作用。按强化理论的观点，只要控制行为的后果，就可以达到控制和预测人的行为的目的。所以，管理者可以通过各种有效激励的手段来刺激人们对行为后果的认识，从而有效的激发人的积极性。

　　按照强化理论,激励可区分为正激励和负激励两种类型。所谓正激励，是指组织对人们的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励，是这种行为得到巩固和强化，持续有效的进行下去，从而满足人的各种需求，实现组织目标。所谓负激励，即威胁激励，是指组织对人们的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于个人需要满足和组织目标实现的方向健康和谐的发展。从对比的角度看，正激励和负激励具有以下显著特点。

　　1、正激励体现为奖励，增加人的利益；负激励体现为惩罚，威胁人的既得利益

　　按照赫兹伯格的双因素理论，正激励可区分为外激励和内激励两种。外激励主要包括

　　工资、环境、政策等，当具备这些因素时，只会使人们感到外在的、有限的激励作用，所以被称为保健因素。作为激发外激励的主要因素，外酬是指工作完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务是不同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿意干的工作有一个人干了，那可能是由于完成这项工作后会得到一定的外酬――奖金及其他额外补助。一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，有外酬引发的外激励是难以持久的。内激励是由内酬所引起的，主要包括成就、认可、晋升等，当具备这些因素时，就可以内在地激发人们的工作动机，调动起人的积极性，故被称作激励因素。引发内激励的内酬是指工作任务本身的刺激，它与动作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、实现自我、乐在其中等内酬所引发的内部激励，会产生一种持久性的作用。丹尼尔森.卡尔曼从心理学角度证明，负激励所具有的惩罚作用是非常显著的。卡尔曼的研究表明，一定数量的价值损害（负效应）要大于用同等数量的赢得所带来的价值满足感。也就是说，一个人丢掉100元钱所带来的不愉快感远远强烈于捡到100元钱所带来的愉悦感。所以，组织应该将负激励作为一种员工激励方法，从威胁人们的既得利益出发，使之将压力转化为动力，提高工作的积极性。

　　2、从正激励、负激励产生的作用看，正激励其正强化作用，是对员工行为的肯定；负激励其负强化作用，是对员工行为的否定。

　　当一个人的行为符合组织需要时，管理者通过奖励的方式鼓励这种行为，以让员工保持和发扬这种行为。当一个人的行为与组织的需要不符甚至与组织利益相冲突时，管理者要通过惩罚的方式抑制这种行为，以达到让员工减少或消除这种行为的目的。

　　3、在以物质利益为激励内容时正激励所需成本大，负激励所需成本小。 正激励是建立在怎家人的收益基础上的，而人的需求特别是物质需求，是一个无限增长的过程，具有一定的刚性，只能增加，不能减少，因而要想提高激励效果，必须不断增加激励成本。而负激励是建立在威胁人们的既得利益之上的，故在以物质激励为内容时，所需成本要小得多，且其使用情况与组织经济效益关联不大或无关。

　　4、正激励实行起来容易，负激励实行起来困难。正负激励手段的实行应以组织健全、合理的激励机制、企业运行机制为依托，才会取得理想的效果。

　　二、正负激励机制的运用原则

　　在人力资源管理中，运用正负激励要想达到所希望的效果，管理者就应该在运用过程中坚持以下原则：

　　1、公平原则

　　无论是正激励，还是负激励，也无论何种组织，只有坚持公平的原则，才能保证其效用

　　正常的发挥，否则，失去公平的激励机制将难以发挥有效作用，搞不好还有可能适得其反，造成组织的巨大损失。

　　2、及时性原则

　　运用正负激励必须坚持及时性性原则，在第一时间将相关激励措施传达，及时果断地使用正负激励，从而获得最佳的激励效果。否则，激励的效果可能会大打折扣。

　　3、沟通到位原则

　　员工在受到激励尤其是负激励后都会从内心去衡量、去评价、去比较，并对同一激励会产生认知上的偏差，此时，沟通到位就显得十分重要了。只有受激励的员工从内心认识到这样的激励无论是从制度上，还是从激励细节、尺度的具体掌握都是合适的、公平的。只有这样才能做到以理服人，才能产生真正想要的效果。

　　4、合适尺度原则

　　管理者在决定使用何种激励及如何把握激励尺度时，要充分考虑受激励人员的受教育程度、职位、薪资水平和个人偏好等因素，根据不同情况，采取不同的、合适的尺度，以取得满意的效果。

　　5、责权利相结合原则

　　在组织中，员工承担的责任是不同的，其责权利也不尽相同，付出的劳动和心血也存在较大的差异。责任大、付出劳动和心血较多的岗位或个人无可厚非应分享较多的劳动成果，付出劳动较少的岗位或个人也应按其付出分享应得的劳动成果。同样，如果员工出现重大工作失误，产生不良后果，那么也必须严格按责权利相结合原则进行对应的负激励。

　　组织要想在人力资源管理中运用正负激励，并发挥出激励机制的最佳效果，就应在坚持以上原则的前提下灵活运用激励机制方法。

　　三、如何正确使用正负激励

　　在人力资源管理中，正负激励是最基本的激励方法。如何正确使用正负激励，对人力资源管理工作以及员工满意度的提高产生重要影响，进而影响组织的效率和组织生存与发展。正确时运正负激励，管理者应从以下几方面着手：

　　1、建立公平、公正、客观的评价激励机制，对事不对人。

　　作为人力资源管理工作的重要组成部分，绩效考核和薪酬设计必须体现对员工的激励，这时，公平、公正、客观的绩效考评方案就显得尤为重要了，若涉及不合理会导致员工的没有满意和不满意，继而使离职率上升。在公平理论中，员工会把自己的报酬所得与自己前期所得及他人所得进行比较，以得出自己的报酬所得是否公平。当这种比值相等时，他就会有

　　公平感，心情自然舒畅，工作积极性随即高涨；而当发现自己的报酬低于付出同等劳力的员工或同职位的员工时，他就会产生不公平感，不满组织的分配方式，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工或离职行为。因此，在人力资源管理中，绩效考核方案和薪酬设计方案必须体现公平性、客观性、合理性，管理者应努力满足员工的公平愿望和公平要求，减少和消除不公平、不合理现象，使正负激励的效果达到最佳。同时，管理者在对员工进行奖惩时，应做到对事不对人。人是因为做事而受到奖励或惩罚的。无论是谁，只要在其位，就应该承担相应的责任，享受应得的职权，做到责权对等。管理者应该对做错事的事件本身做出评价或处理，不姑息，不迁就，不能因人而异。目标完成的最终结果是管理者对员工实施奖惩的主要依据，对成绩优异者给与奖励，对没有达标或给组织造成损失的员工进行惩罚和教育，这样才公平、客观、公正，才能让员工信服。

　　2、灵活运用正负激励机制，发掘员工需求的差异化，满足员工不同层次的需求。

　　心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照从低到高的顺序分为五个层次：生理需求、安全需求、社交和归属需求、尊重需求、自我实现需求。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需求层次，然后着重满足这一层次或在次层次之上的需求。如一个饥饿的人，他更希望你给他一份食物，而不是赞美他如何长得英俊或满腹经纶；一个才能出众却没有机会迁升的员工必然希望获得上司对其工作业绩的肯定以及职位的升迁。管理者或上司应时刻与员工保持沟通与交流，洞察员工真正之所需。如果员工需要的奖励是职位的升迁而你给的是加薪或度假，这样反而达不到激励的积极效果，甚至挫伤员工的积极性，导致业绩下滑。因此，员工需求的差异化就要求管理者正确、合适、恰当的满足员工之所需，达到有效激励，提高员工满意度和组织绩效。

　　3、对员工的正负激励应适度，避免“过分”激励

　　在人力资源管理中，管理者有时对员工做出激励，却收不到激励的积极效果。也许这些管理着过过度地使用了激励，也就是说管理者对员工奖惩的量过大或过小了。当管理者运用正激励对绩效显著的员工的奖励水平或过低时，员工会觉得自己辛苦工作却没有得到应有的回报，影响员工生产积极性；而当对其的奖励水平过高时，虽然员工满意了，却有可能使员工由于骄傲而产生惰性。在运用负激励时，管理者对员工的某种不利于组织发展的行为或行为后果过弱惩罚可能达不到限制或杜绝该行为后果的目的，过强的惩罚却有可能使员工厌恶，产生不满，进而导致更不利于组织利益的行为及行为后果。因此，管理者就应该制定适合组织特点和组织价值观的激励机制，对员工的行为及行为后果进行适度、合理的正负激励。

　　4、给与员工愿望和充分信任

　　根据美国心理学家佛隆的期望理论，人总是渴望满足一定的需求和实现一定的目标。当需求没有得到满足、目标尚未实现的时候，表现出一种期望，这种期望对个人的行为动机是一种激发的力量。激发力量的大小，取决于目标价值和期望概率的乘积。（其中，目标价值指实现目标对于满足个人需求的价值，期望概率指实现目标的信心的强弱。）因此管理者应对员工给予厚望，并充分授权给员工，同时所给予的厚望不能成为员工的负担。有效授权和充分信任充分调动了员工的工作积极性和责任感，可以达到对员工的有效激励。

　　5、有效的职业生涯管理有助于正负激励的充分运用

　　合理的职业生涯规划当然可以用来激励员工。如果员工拥有较强的专业技能和良好的职业道德，那么他很有可能获得职位的晋升和获得挑战性的工作，以更好地规划自己的职业生涯。相反，专业技能一般、素质平庸、行为不受组织或其他员工欢迎的员工则很少获得职位的晋升或挑战性的工作，其职业生涯很难得到有效的管理。这样看来。组织应建立规范、合理的职业生涯管理体系，既可帮助员工进行职业生涯规划，又可以达到激励员工、鞭策后进的目的。

　　6、运用辩证法的理论运用正负激励机制

　　在正负激励机制中，正激励、负激励各有其优缺点，运用得当则多方共赢，运用不当则会适得其，其后果也十分严重，所以管理者应将二者有机结合起来辩证分析并加以运用。

　　（1）正负激励机制的量化比例。

　　正负激励机制具体应用的量化比例应该参考使用“二八原理”，即在企业管理对员工的激励过程中主要以正激励为主，负激励为辅，具体掌握正负激励的比例为80：20，正负激励所占的比例不应偏离“二八原理”太远，而应该整体围绕“二八原理”上下轻微浮动，否则正负激励措施都很难起到应有的激励作用。

　　（2）正负激励机制的应用对象要准确。

　　正负激励机制的具体针对应用，可以参照“木桶原理”，即负激励主要用于鞭策或克服“短板”的不足，正激励主要用于激励或发扬“长板“的长处。只有将正负激励使用到恰当的地方，使用对象准确无误，才能确保证负激励机制发挥其最佳的效果。

　　（3）正负激励机制的应用要正确考虑尺度。

　　正负激励措施应用所掌握的尺度是否合适，直接决定了正负激励措施使用的效果和成败。负激励的过多使用对于接受的员工来说，很有可能产生“破罐子破摔的”思想，这样负激励措施就失败了。

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