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　　改革开放以来，我国一些家族企业经历了由作坊式的“单兵作战”到跨行业、跨领域的“规模化、集团化”迅速发展。据统计：我国的家族企业在中国企业中至少占据90%以上，成为我国最大的企业群体，已牢牢成为中国经济发展的主力军。随着全球经济一体化进程的加快，家族企业面临世界经济的严重挑战。企业的前进，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在许多家族企业中得以认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。

　　家族企业人力资源管理四大问题

　　家族式管理不规范。企业管理不是靠科学的制度，而是靠老板主观的常识和经验决策事，以简单的信任和亲情约束人。这样极易造成决策的盲目性、人力资源管理的混乱，导致家族企业走向衰败。

　　人力资源管理缺失。部分家族企业尚未接受以人为中心的管理理念，没有设置专门的人力资源管理部门。

　　培训机制不完善，显得急功近利。对员工的培训缺乏系统性、长期性，难以建立高效的管理团队。大多民营企业只关注眼前利益，忽略长远发展目标。

　　人才流动的频繁性、不稳定性。企业长期依赖对家庭成员的使用，家族成员的主观干涉，对优秀员工不屑一顾，乃至妒忌排挤，引发优秀人员的不满跳槽、人员频繁流动。据预测，民营企业优秀人才流失竟达30%以上。由于家族成员掌控企业，没有建立科学的薪酬体系、考核体系，员工激励没有制度保障。薪资结构不合理，对内缺乏公平。

　　企业人力资源管理的相应对策

　　首先在彻底打破家族人员“大一统”管理模式，整合企业内部管理资源，积极引进专业管理人才进行科学管理；根据人力资源长远目标，做好人才规划，每年都在大学校园和社会进行储备干部的招聘工作，有针对性的建设符合公司未来发展战略的人才梯队；员工培训由急功近利转化为系统性长期投资。人才的竞争关键是培训的竞争，通过培训，提升员工整体素质，激发他们的创造力，提高企业的运作效率；企业文化由守旧型向内涵、创新型发展。如浙江雅戈尔的“装点人生”，海宁皮革城的“我看世界，风尚看我”，都极具企业特色。优秀的企业文化体现在树立企业品牌意识，塑造企业精神，增强企业凝聚力、向心力，因为“物有精品，人有精神”。

　　物质激励是基础。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工个人规划与企业发展前景紧密联系的、共担风险、共享收益的新型分配机制。物质激励方面，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。

　　实施股权激励。民营企业可以采用股权激励、用“金手铐”铐住核心人才，使之成为企业“创富机器”。华为技术明确提出“知识资本化，让有能力者拥有资本，以达稳定公司核心人才的目的”。蒙牛集团超过光明、三元、伊利，跃身中国乳业四强，靠的是员工长期激励机制：管理层和核心员工的管理达到预定业绩目标，可享受A类股份转化为B类股份的权利，相当于同价格的一股换成十股，这种高速激励方式，使得蒙牛在激烈的竞争中“一路狂奔”，冲向中国乳业的制高点。针对企业必需的高级管理人才和技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，共同做大企业的“蛋糕”。

　　设立特别福利政策：对一直以来勤奋敬业，忠诚岗位、踏实干事的员工，根据工龄、优秀级别享受企业的福利性奖励。例如，带薪休假，给予其出国进修深造、职务晋升、专业技术培训等方面的机会，调动他们的积极性和主动性。新沪商500强的泽大企业对合同期员工根据在职时间和优秀员工分别购买、租赁企业投资项目产品（商铺、住宅、写字楼等），享受特别优惠折扣等，这种用社会的财富激励自己员工的模式对企业队伍稳定的系数相当于或超过80％—90％。大大稳定员工的人心，从而印证了中国谋略家的“用人之术，收心为上”之良效。

　　在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，让工作本身变得更富有挑战性和开拓性。最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等，所谓“得人心者得天下”。企业可以通过组织员工学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过设立企业建议信箱、企业QQ群平台，参与企业建设性的决策，满足员工的成就感。给员工创造实现人生价值的机会，加以创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，提高员工通过自我发展整体推动企业的发展。

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